Het hoeft niet tot mediation te komen
Spanningen tussen collega's ontstaan meestal vanuit iets onbenulligs, dat een eigen leven gaat leiden. Het is de kunst om het probleem vroegtijdig te herkennen, bespreekbaar te maken en in de kiem aan te pakken. Monique Wakelkamp van 'Geen Ruzie op het Werk' houdt zich bezig met mediation, maar ziet het liefst dat mensen het zover niet laten komen.
Tekst: Aart van der Haagen Fotografie: Aart van der Haagen, Geen Ruzie op het Werk
Ze rolde bij toeval in het vak, na een lange periode van leidinggeven binnen een organisatie die ingrijpende veranderingen doormaakte. "Onzekerheid over de toekomst van het bedrijf, onzekerheid over je eigen bestaan, dat doet iets met mensen. Ik beschouwde het als mijn taak om een buffer tussen het team en het management te vormen, dus enerzijds de verantwoordelijkheid te nemen voor de harde resultaten en ander-zijds ervoor te zorgen dat iedereen binnen-boord bleef en met plezier het werk voortzette. Toen ik in 2007 voor mezelf begon en mediation opkwam, besefte ik dat ik dat van nature al deed: mensen bij elkaar houden in lastige omstandigheden. Je merkt dat ze zich in onzekere situaties willen terugtrekken op hun eigen eilandje en medestanders zoeken, vanuit het idee dan meer invloed te krijgen. In zulke gevallen praat je niet meer met, maar over de ander. Je zoekt een zondebok en vindt die altijd."
WAT EEN CHAGRIJN
Met ruim tien jaar ervaring als MFN Registermediator beschrijft Wakelkamp de geboorte van een conflict. "Er gebeurt iets: een woord dat verkeerd valt of raar gedrag. De eerste keer vormt het nog toeval, maar bij drie keer noemen we het een patroon en begint het bij de omgeving op te vallen. Een nieuwe collega blijkt bij het voorstelrondje een slappe hand te geven en daar vind je iets van: zou het een slappe vent zijn? Zo iemand ga je als minder prettig ervaren en onwillekeurig door een andere bril bekijken, vanuit je eigen normen en waarden. Vervolgens zoek je bevestiging van je beeld en die krijg je, onherroepelijk. Je hangt er in je hoofd een verhaal aan, zoals bij de drukbezette collega die de andere kant op lijkt te kijken wanneer je contact zoekt. 'Heb ik iets verkeerd gezegd? denk je, al heel snel gevolgd door: Wat een chagrijn.' Je creëert een beeld en dat begint te overheersen, terwijl het waarschijnlijk nergens over gaat. Wie weet wordt de collega in kwestie opgeslokt door zijn werk of spelen er thuis vervelende dingen. Zolang je je gevoel niet uitspreekt, komt er geen oplossing.
DISCRIMINEREND, SEKSISTISCH
Een eerste stap om de negatieve situatie te doorbreken is herkenning. "Je stelt voor jezelf vast dat je ergens last van hebt en maakt een keuze: accepteren of actie ondernemen. In het laatste geval kun je op de persoon zelf afstappen, maar misschien durf je dat niet goed of schrikt diegene ervan en kruipt in zijn schulp. Vaak ligt de sleutel bij een leidinggevende, die voorbeeldgedrag zou moeten vertonen voor hoe je er als team mee omgaat. Dingen lopen snel uit de hand, zeker wanneer het tot kwetsend woordgebruik komt. Mensen vergroten dingen uit; misschien worden bepaalde uitspraken als discriminerend of seksistisch opgevat en stapt een collega naar de HR-manager. Daar móet je iets mee als leidinggevende, liefst voordat het escaleert en het zowel het team als het bedrijf beschadigt. Probeer sowieso vroegtijdig signalen op te pikken, dus afwijkende patronen, bijvoorbeeld dat iemand heel stil bij vergaderingen zit of ineens eerder start met zijn werkdagen. Voor managers die dat moeilijk vinden, bestaan coachingsmo-gelijkheden en het is voor een organisatie de moeite waard om daarin te investeren."
ZESTIG BLOGS
Wakelkamp realiseert zich dat veel afdelingshoofden overlopen van het werk en de aanpak van collegiale spanningen noodgedwongen terzijde schuiven, maar zegt: "Tijd kost het uiteindelijk toch en je voorkomt een heleboel ellende door een probleem in de kiem aan te pakken, door de angel er tijdig uit te halen. Wanneer het uit de hand loopt, is de weg terug lang en zwaar, nog los van eventuele onherstelbare schade in het vertrouwen. Het klinkt misschien gek dat ik het vanuit mijn rol zo uitspreek, maar probeer vooral te voorkomen dat het op mediation uitdraait. Ik heb op mijn website circa zestig blogs geplaatst, vooral gericht op leidinggevenden, met nuttige tips over teambuilding en het tijdig oplossen of voorkomen van conflicten. Hoe maak je vergaderingen leuker? Hoe leer je je te verplaatsen in de ander? Hoe stel je vast wie het risico van een burn-out lopen? Waar liggen conflict-triggers?"
VERRASSENDE UITKOMST
Bij de aanpak van een hoog opgelopen kwestie weet je zeker dat het aantal mogelijke uitkomsten beperkt blijft tot twee: na het maken van heldere afspraken in goede harmonie met elkaar verdergaan of afscheid van elkaar nemen. "Als mediator laat ik eerst beide partijen individueel aan het woord en breng ze vervolgens samen voor een gesprek, waar ik ze niet alleen vraag hun verhaal te vertellen, maar ook aan te geven hoe zij andermans woorden of gedrag hebben geïnterpreteerd. Dat levert een verrassende uitkomst op. 'De vijand tegenover me, was ik daar nou zo bang voor?' Je ziet de ander, die het niet zo bedoeld had, schrikken. Zelfs al komt er nog niet direct een oplossing, het vormt al een opluchting als je je verhaal mag doen. Zoek als voorbereiding van het gesprek trouwens naar een goede balans in macht en dan bedoel ik niet automatisch op hiërarchisch gebied, maar misschien wel qua aantal mensen of welbespraaktheid."
KIJKEN NAAR OVEREENKOMSTEN
Waar ligt nu precies het kantelpunt in zo'n gesprek? "Bij het moment dat de ander begrijpt wat de situatie met jou gedaan heeft", zegt Wakelkamp. "Voor mij is het de kunst om beide partijen daarheen te leiden. Soms herformuleer ik wat iemand zegt, stel vragen, plaats dingen in een andere context, benoem iets vanuit een positiever perspec-tief. Een belangrijke stap op weg naar harmonie betreft het kijken naar overeenkomsten, waar mensen in zulke omstandigheden van nature liever de verschillen uitvergroten. Je kunt het er bijvoorbeeld samen over eens raken dat je in een nare situatie zit of dat je als team binnen het bedrijf iets wilt bereiken. Soms blijkt iemand niet voor rede vatbaar en moet er wellicht een onderbreking plaatsvinden voor aparte gesprekken, maar meestal biedt zon eerste keer bij elkaar komen al voldoende basis om na te denken over de toekomst: willen we met goede afspraken samen verder of niet? In een vervolggesprek ga je daar nader op in. Ik blijf erbij dat de kans van slagen nauw verband houdt met het stadium waarin je aan de bel getrokken hebt."
.png)
